解密新零售、新模式黑马:名创优品3年全球开店2600家、营收150亿

今天我要给大家分享的是,新零售代表企业:名创优品实现爆发性成长秘籍。

名创优品依靠的是类直营的渠道LP模式,围绕这种模式它在以下四个方面做了大量的创新。

一、产品开发;

二、氛围营造;

三、产品定价;

四、店铺运营。

依靠着四点,名创优品逐渐成长为不可忽视的独角兽,我们先用数据来感受一下名创优品的成长。

名创优品仅仅用了三年多的时间,就在全球开了近2600家店,员工数量超过23000人,2016年营收约100亿元,2017营收120亿,2018营收保守估计150亿,它是近几年新零售领域最大的一匹黑马,能够保持这么高的发展速度,而且又同时满足了销售规模、店铺数量、区覆盖域这三个维度的,可以说目前在全球范围内仅此一家。

缔造这个奇迹的是名创优品的创始人叶国富,这个来自湖北十堰的商界九头鸟,个性十足,对互联网模式比线下模式先进的说法是嗤之以鼻,他认为,有这种观念的人的脑子都被马云洗坏了,叶国富之所以敢于鄙视互联网经济教父马云,底气是来自于他独创的类直营渠道LP模式所获得的巨大成功,正是这套模式,缔造了名创优品。

首先我给大家谈一谈类直营渠道LP模式,这个是名创优品取得成功的核心所在。

第一个问题、这套模式从哪来的?这是叶国富出国的时候逛街逛出来的,2012-2013年,叶国富和公司核心层经常出国考察,他发现,自己和同事们在中国逛商场的时候从不买东西,在日本和韩国却能买很多东西,一打听,打动他们的商品却全是中国制造,那么问题来了,为什么同样是中国制造,外国售卖的产品品质好、价格低,而国内的产品在颜色、品质等各个方面,总是做不到那种感觉呢?问题就出在对接的工厂上,给日本韩国等外商供货的工厂,不给国内企业供货,他们被国内企业的恶意欠款、跑路等潜规则伤害过,在中国做生意,把东西卖出去那不叫本事,把钱收回来才叫本事。

叶国富敏锐地意识到,把专供日韩等国的外贸品、仿照无印良品、大创等品牌的设计,卖回国内,这个是一个巨大的商机。想法有了,该如何实现呢?

2013年7月,叶国富跟日本独立设计师三宅顺在日本注册了名创优品,拿着日企的身份和日式设计去谈加工厂,那些特供海外的中国工厂,迫于当时外贸不景气的大环境,只好不情愿地接了叶国富这个假外商的订单,第一次尝试的结果呢,非常好!

2013年11月1日,名创优品在广州开出第一家店,第一天收入1.4万元、第二天1.6万元、第三天2万元,这是一个什么样的概念?叶国富之前做了十几年的饰品店,叫“哎呀呀”,同样位置的店铺,单日的平均收入只有5000到6000元,而在全国范围内,只有最好的店才能做到名创优品的水准,受这个成绩的鼓舞,叶国富决定把名创优品的模式在全国铺开。

2014年和2015年为了抢夺好的店铺资源,叶国富一口气在全国开了1100家店,问题来了,按开一家店需要300万来算,如果是直营模式,叶国富需要投入33亿元,作为一个传统行业,名创优品显然不能够从银行或者股权机构获得这么一大笔钱,那叶国富是怎么做到的呢?靠的就是类直营LP模式,从那个时候开始,名创优品独特的商业模式逐渐走向成熟,叶国富没有选择简单的加盟模式来进行扩张,这是因为他在上面吃过不少亏,2006年的时候,叶国富用加盟的方式把哎呀呀的生意铺到了全国,但是他没有办法控制加盟商,就连推出一款新发卡,也需要跟每个老板沟通,结果往往是众口难调、效率很低,这一次叶国富决定引入创投圈流行的LP概念,创立类直营的渠道新LP,在合作对象选择方面,他瞄准了北上广深等一线城市和省会城市人流量比较大的地方、有优质店铺资源的土豪、社区、地铁、购物中心、旅游景点等地方,都在他的选择范围内。

类直营LP模式是怎么操作呢?以一家面积为150平的标准名创优品店为例,土豪先要交20万元的入伙费,还要交80万元的货品保证金,还需要负担约50万元的货架和装修费,以及150万元的房租、流动资金,算下来土豪总计投了约300万元,却不能干预店铺日常的任何经营,因为叶国富会派团队全面接管店铺,如何吸引这些土豪呢?叶国富靠两点:

一、是让这些土豪当LP,每天给他们销售额的38%作为分成,名创优品全国单店平均日营业额两万元,一年就能够分到273.6万元,这是一门赚钱的生意;

二、是回报周期短。这让名创优品在渠道谈判是话语权极大,能够吸引到最优质的店铺资源。

接下来我给大家讲一讲名创优品在产品开发、店铺氛围营造、产品定价、店铺运营等方面,做出了大量的创新。土豪们愿意成为只出钱、出资源,而不管事的渠道LP,赌的就是叶国富能够让每一家店每一天都能赚钱,为了达成这一点,叶国富作了大量的创新。

第一、产品开发方面,为了最大限度的吸引顾客下单,名称优品大规模的模仿大小公司的畅销产品,叶国富养了一个200多人的产品开发团队,按女性、刚需、快销这三个原则,在全球范围内搜寻畅销产品,并且快速的模仿设计跟进比,如名创优品要上一个坚果新品,产品研发团队会花大量的时间反复调研和试吃三只松鼠、良品铺子等一些公司的产品,挑出卖的最好的高端坚果,随后委托最好的工厂加工,贴上名创优品的牌子,作为食品的主打,这个坚果新品卖得很好。也正是这种产品开发的策略,保证了名创优品每周两到三款新品的上新速度,提高了老顾客的复购率;

第二、店铺氛围营造,名创优品的内部装修全面借鉴了优衣库、无印良品等品牌,做得非常有白领的风味;

第三、产品定价方面,在这个方面,叶国富玩的是心理战,名创优品的店面设计很有白领的感觉,顾客一到店就会感觉东西不便宜,但是一看价格却是10元、20元,这种巨大的落差感,让顾客有了一种占了大便宜的感觉,忍不住就会下单,价格没有三倍以上的差距是没有冲击力的,为此,叶国富学习雷军,对认为能火爆的商品实行买断式加工策略,让名创优品的产品价格降低到超市的三分之一、商场的十分之一。比如一款包包,一下子就下单20万个,最狠的是,为了压价,叶国富甚至建议供应商,拿着名创优品的订单去压榨上游的原料供应商,而叶国富为什么要两年开上千家店,也是为了商品采购更具规模效应,以便能够拿到更好的折扣;

第四、店铺运营方面,作为一个老司机,叶国富在店铺运营上有了不少的创新手段,一是店员培训,名创优品店铺内店员的核心职责是上货、搞好货品陈列、搞卫生和防盗;此外还有一个特别要求:主动给顾客去递购物篮。这是一个很巧妙的暗示顾客下单的动作,名创优品标准间大概有3000多种货品,货架开放,顾客自选,如果手里拿了三到四件产品,如果没有购物筐,那顾客就没办法拿了,很有可能会早早的到收银台结账,有了购物框之后,

顾客能够腾出手继续选购,提高客单价;如果顾客还没有开始采购,大部分人都不太好意思拿着空的购物筐空手而去;二是高效的调和体系,这是名创优品的运营护城河,除了人工、房租,名创优品的最大成本就是货品,实际上货品流转速度直接影响毛利,名创优品的货物周转周期大概是21天。这是一个什么样的水平?与7-11连锁相比,7-11的货物年周转14次,相当于25天左右,这样的货物周转周期保证了名创优品,既不会断货,也不会造成库存积压,这要感谢海景帮助民众优品开发和升级的IT系统,这个系统能够发挥两大作用:第一、通过它叶国富在广州总部可以看到全国每一家店的适时经营情况,常规的货品由总部根据店面日销售数据加上一定的增长率,预测进行配货,店长和店员无权干预;第二、名创优品大规模下单和销售某个产品,难免会遇到某些店面卖得不太好的情形,名创优品便先将积压的货品调回区域仓储中心,再调配到更多合适的店面进行分散促销。

我今天主要跟人家分享了新零售代表企业名创优品的商业模式,他以类直营的渠道LP模式为核心,围绕它名称优品在产品开发店、铺氛围营造、产品定价、店铺运营等方面做了大量的创新。


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