为什么有的个人或组织命运很悲惨?十有八九掉进这“四个大坑”

我们常说失败是成功之母,从错误中汲取经验是我们进步的重要方式,这样说当然没有问题,然而犯错是有代价的,有些错误的代价甚至是难以挽回,比如诸葛亮用人失当、街亭失守,让蜀国当时的战争局势严重恶化;再比如乔布斯最早在创业苹果公司的时候,有一位合伙人叫罗恩韦恩,是他起草了苹果公司的合作协议,而且还创作了苹果公司的第一个商标,可是我们今天谁都不知道他,这是为什么?是因为他后来决定把自己的股票以800美元出售,他的股票如果留在今天市值将高达400亿美元,这可能是世界上最昂贵的错误了,类似这样的错误代价巨大,可能以后再没有类似的机会能够挽回。我们要问的是:这样的错误真的是无法避免吗?做决策时最后是否会犯错,只能碰运气等结果吗?这就是今天要和大家分享的内容,我接下来从三个部分和你分享。

第一、我们大脑做决策的方式是什么;

第二、我们做决策容易犯错误的“四个大坑”是什么;

第三、我们怎么样防御这“四个大坑”。

第一、我们大脑做决策的方式是什么

说起做决策,可能每天每个人都在进行,比如我们日常生活中是考研,还是工作,孩子上哪个学校,这些都是决策,同样,在商业活动中我们是否推出一款新产品,要不要降低项目的报价等等,也是做决策。我们做抉择的事情是如此的普遍,以至于人们发展出了非常多的决策方法和工具。比如民间的智慧就有说:三个臭皮匠顶个诸葛亮,这就是一种决策方法,当然还有很多更专业的决策方法,比如我们在分析竞争力的时候,会有波特的五力模型,分析产品的时候有波士顿矩阵模型等等,我们去图书市场管理类的目录下看看,可以看到无数的管理决策方法,你有没有发现,很多时候我们即使明明已经知道有这些工具和方法,可是我们还是会犯错,这是为什么呢?

这个问题当然可能原因会有很多,不过我们在考虑如何做出一个好的决策的时候,往往总是聚焦在使用什么样方法上面,可是在我看来,其实一个决定最终是否合理,除了受到决策方法本身合理之外的影响,还有一个很重要的因素那就是决策者人本身。因为决策的是人,所以他做决定的时候除了受到理性的方法的影响之外,还受到自己的情绪、习惯、偏好,甚至当时的身体状态,都会影响到他的决策。如果我们不去注意决策人的非理性影响因素,只是根据正常的决策流程来做决定,那么我们还是很可能做出错误的决定,这就好比一辆汽车的安全配置再高,可是如果开车的驾驶人喝醉了,那开起车来也是非常危险的,顺着这个思路我们进一步思考你会发现,其实所有的决策过程到最后终将回到我们的大脑,哪怕你现在是被一群骗子围着你洗脑,只要你的大脑最终不接受他们的观点,你也不会做出错误的选择,所以如果我们能够知道大脑究竟是怎么做决策的?在什么时候容易犯错?我们不就能够从根源上提高我们决策的成功率了吗?我今天用决策的独特视角,从了解大脑如何做决策开始,来帮助我们减少犯错,避免这些“大坑”。

大脑是怎么做决策的呢?我总结了一下观点,大脑做决策的方式大概分为三种:

1、模式识别

是说我们大脑在做一个决定的时候,并不是要了解了所有的信息才做决定,而是只要接收到一部分信息,它就会以这部分信息和过往的经验相类比,快速做出决定,比如当年赵本山的春晚有过一个小品,有一段台词是说:夹着包来的那是领导、拎着包来的是收电费的,这就是一种模式识别。赵本山仅仅看别人拿包的方式,就能推测对方的身份和职业,模式识别这种方式对我们生活有两个好处:首先是决策速度比较快,比如经常打网球的人可能还没有看清楚球,身体就已经做出反应,把球打了回去,其次我们前面提到信息不全也可以做决策,所谓见一叶落而知秋之将至,就是说我们可以通过部分信息就能推测整体的情况,这是第一种模式。

2、情感标记

情感标记是说我们大脑在做决定的时候,会考虑我们相关决定的情感偏好,有脑科学家就认为,大脑在记忆的时候,不是简单的记录客观的事件本身,而是同时会记住我们对这件事情的感受,而我们未来再做决定的时候遇到类似的事情,它就会引发类似的情感反应,比如一个被蛇咬过的人就会记住这种痛苦,之后再遇到类似的情况就可能出现一招被蛇咬十年怕井绳的情况。所以大脑在做一个决定的时候会把脑海中的各个选项和我们过去的经历相对比,如果过去一个类似的经历给了我们愉快的感受,我们现在就更愿意去做这个决定,而过去我们获得的是痛苦的感受,那么大脑就会让我们避免再次做出类似的事情。

3、一次一计划

意思是说我们大脑做决策的时候,往往就像是在一个单行道上开车,头脑中一旦有了一个解决方案,只要这个方案差不多行得通,大脑就懒得去考虑还没有其它更好的解决方案了,除非发现这条路最后走不通,否则就会一条路走到头,比如,如果我现在是一个快递员,每天要给周边的小区送快递,假如碰到一个收件人不在家,那我就不得不先去其他的小区送快递,等到最后收件人回家以后再返回这个小区,把快递给补上,所以,我经常就会工作得很晚,如果要当天送的快递很多,我就不得不更加努力地加班,这是很多快递人员采用的解决方案,听起来也很合理很常见,其实这正是大脑一次一计划模式的体现,只要计划行得通,我们就不去考虑有没有更合适的。

可是有一天另一家公司的快递员把负责同一个区域的不同公司快递员召集在一起,开了一个会,他提议把大家的快递都汇总到一块儿,然后每个人按小区分配,每个快递只负责一两个小区就可以,这样一来快递员可以更熟悉自己负责的小区情况,送货及时,而且即使有人不在,也不用来回多个小区往返了,极大地提高了配送的效率,你就会发现,原来送快递还有更省时更高效的方案,可是我们大脑一次一计划的模式,就让我们总是停留在一个差不多行得通的方案继续执行。

这就是模式识别、情感标记、一次一计划,这三种大脑做决策的方式。

你可能会问大脑做决策有的三种方式,为什么会让我们犯错呢?这就是我们今天要讨论的第二个话题。

第二、我们做决策容易犯错误的“四个大坑”是什么

如果我们做决策的时候,能够仔细检查、多方求证、谨慎思考,那么我们大脑用这三种做决策的方式确实不会有太大的问题,可惜的是,我们做决定的时候,通常做不到这么认真负责,诺贝尔奖得主丹尼尔卡尼曼曾经写过一本书,叫思考快与慢,在这本书中他就提出,我们大脑思考问题的时候有两种状态:一种状态是慢思考的方式,调用的是理性的力量,另一种状态是无意识的,或者是潜意识自动思考的过程,理性思考当然更准确,可是消耗的能量也更多,更加费力,所以,大脑为了节约精力,高效处理,绝大多数情况下,我们做出的决定都是在无意识的状态下做出的,我们前边提到的三种大脑决策特点,都会在我们无意识做决策的时候起作用。

当然,虽然是无意识的决定,但是在这三种决策方式的共同管理下,我们总体上可以应对生活、工作中的大多数问题,但是凡事有利就有弊,这些决策方式在某些特定的情况下仍然很容易犯错,而让我们犯错的这些地方,就是大脑决策方式当中的“四个大坑”或称“陷阱”,我们把这些“大坑”归纳成四类

1、误导性经验;2、误导性预判;3、不适当的情感;4、不适当的利益,具体这些“大坑”分别是指什么?

1、误导性经验陷阱

前面提到模式判断就是我们可以通过部分信息和过往的生活经验对比,做出决定,可是有时候表面上一件事情看起来和我们过去的经验很相似,可是它实际上可能并不相同,这个时候模式识别的方式就会让我们产生误导性经验的误判,比如人们常说的白字先生,就是通过看偏旁来猜这个字的读音,那常常就容易闹笑话,这就是因为只通过一部分信息来和过去的经验做匹配,有可能是出错的,再比如前面提到打网球的这个例子,因为我们大脑的快速模式识别的方式,使得我们能够反应很快,可是当环境一旦发生变化,这种模式识别的方式可能就不起作用了,比如如果你把网球的场地换到高海拔的地方,网球的球速就会发生变化,或者你又把球的重量大小改变之后,要求的击打力量也会发生变化,这个时候你就会发现,越是专业的选手他们模式识别能力越强的时候,他们打球的失误率反而越高,这就是情况发生的变化,可大脑还按照过去的经验来处理,它就应对不好,如果只是网球失手还好,可是我们很多决策都会基于我们过去的错误经验来进行判断,由于误导性经验导致犯错最著名最严重的案例,恐怕就是二战时期的重要转折战役中途岛海战,中途岛海战是日本的山本五十六将军组织发起策划的大规模日美海上战争,这次战役最后以日本的惨败终结,从此美国对日本的战争局势就发生了关键性的转折,那日本为什么会有这么大的失败呢?一个很重要的原因就是,山本五十六觉得自己的海军一定会赢,他这么想也不是没有道理,你要知道在中途岛海战之前,日本是世界海军史上唯一一个没有打过败仗的海军,此前打中国甲午海战他赢了,1905年打俄国人他又赢了,现在打美国人珍珠港偷袭又赢了,所以山本五十六带领的海军从来没有失败的经验,所以他的经验告诉自己,在他指挥下这次海战还能赢,可是三本五十六现在的情况已和他当年偷袭珍珠港的时候是完全不一样了,这一次他是在没有陆地,没有飞机掩护的情况下行动,而且当时美军已经获得了更好的监听能力,还破解了他的通讯密码,环境变了、条件变了、可是过去的经验让大脑却产生了误导性的判断,结果造成了惨败。这就是主要用模式识别引发的误导性经验,带来的重大决策失误。

2、误导性预判

就是说我们在遇到一个问题的时候,本来可能有多种决策方案,但是你却先入为主地对其中一些解决方案特别感兴趣,结果导致误判,之所以会有这种先入为主的偏好,可能是来自于过去的经验,或者是来自于自己的情感偏好,也可能两方面的因素都存在,他们最终共同起作用让你形成了这种偏好,我有一个同事小时候被鸟追着啄过,所以特别害怕鸟,结果到现在了他如果听到哪个地方鸟特别多,就吓得坚决不去,这就是他现在先入为主的害怕逃避的预判导致的,我们就算劝他很久,告诉他其实这些鸟伤害不了他,他也一样逃避,可见这种预判和情感标记叠加的力量,已经强大到了超越理智的程度。

再比如,有的人以前演讲的时候被人嘲笑了,结果留下了心理阴影之后,再有各种演讲的机会,也避之不及。

3、不适当的个人利益

也就是说我们的决定会受到自己个人利益的诱惑,这个很好理解,所谓天下熙熙皆为利来、天下攘攘皆为利往,不过有时候我们自己或者别人的决定,其实是受到了利益的影响,但自己还不知道,或者我们会不由自主的用更加冠冕堂皇的理由,来解释说服自己,比如你跟主管说,哎呀,虽然小王最近表现是不太好,很多人都觉得应该辞退他,可是我们应该多关心一下员工再给他一个改进的机会,再过两个月看看好不好,这是你告诉主管留下小王的理由,可是你背后决定的原因,可能是如果这段时间小王离职了,你的工作量就会增加很多,等忙完这段以后,再辞退他更好,其实你的决定是受到自己的利益诱惑影响的,比如你向同事建议说:哎,今晚我们聚餐去某某餐厅吧,这家餐厅新菜特别好吃,大家可以去尝尝,而背后的原因可能是因为那家餐厅离你家比较近,你可以吃完之后早点儿回家看电影,这就是我们的决策会受到个人利益追求的严重影响,对此有一份报纸专门做过一个调查,你觉得在法律诉讼当中败诉方应不应该支付胜诉方他们诉讼费,这个问题的答案很有意思,因为最后的结果取决于人们自己的利益所在,调查那些诉讼中胜诉的人有85%的人说,当然要败诉方支付咯,而去问那些败诉的人结果仅有44%的人,认为自己应该支付,为什么同一件事情,不同的角色选择不一样呢?这就是个人的利益在影响决策,这样我想起巴菲特常说的一句话,永远不要问理发师你要不要理发,这背后是一个道理。

4、不适当的情感依附

这是说我们对人或者事物的感情会影响到我们的决策,比如每个人都有敝帚自珍的感情,我们过去用过的笔记本、玩过的玩具、虽然现在用不着了,可是仍然留在家里占地方,从理性的角度来看,这些东西早就可以扔了,可是事实上我们很多人对这些物品都有了感情,而舍不得扔掉。这就是我们对物品有了感情依附,从而影响的决策,人非草木孰能无情,有情有义的人,也才会更加受到大众的智慧道德的认可,这种情感依附,也可能会让我们做出错误的决策,所以在法院判案的时候,要求和案件有关的人员回避,就是为了避免受到不适当的情感依附的影响,这个简单的道理听起来容易,做起来人们常常忘记。比如像韩国三星公司就曾经犯下一个大错,早年三星公司想进入汽车领域,那个时候韩国已经有现代和大宇俩家大型的汽车集团,韩国政府为了保护国家的支柱产业,就制定了各种限制政策,限制更多的企业进入汽车业,可是在这种情况下三星公司仍然执意要进入汽车产业,当三星面对重重困难投巨资好不容易研发出汽车,可是他们的每辆车成本比竞争对手高了40%,更糟糕的是,这个时候韩国汽车市场开始恶化,汽车的销售额放缓,全国汽车产能过剩,高达100万辆,这个时候就算是参与竞争的外国汽车厂商,像尼桑、马自达,他们都发现前路艰难,可是令人不解的是三星的董事长李健熙却还是做出要继续推进汽车项目的决定,最后的结果可想而知,三星汽车部门给三星集团带来了巨额亏损,甚至让三星集团陷入了危机,一线员工被迫大量辞退,最后闹到董事长李健熙不得不本人动用个人资产,支付高达20亿美元的汽车部门欠款,问题来了,为什么从一开始,几乎所有人都不看好的投资,董事长却要一意孤行呢?可能原因有很多,但这背后有一个很重要的原因是董事长李健熙是一个汽车迷,他特别喜欢汽车,他对汽车的喜爱在三星集团的是出了名的,李健熙一生有一个梦想,就是要造自己的汽车,这种个人不适当的情感依附,导致的李健熙不能客观的判断形势,一错再错,最终酿成巨大危机。

这些就是导致我们错误决策的四个陷阱,再提醒一下,导致我们做决策犯错误的陷阱,不仅仅只有这四种,但这四种是最常见最重要的原因,而且我们每一次决策错误,往往可能是多个陷阱共同影响的结果,比如山本五十六失败的案例里,它除了受到错误经验的误导,还可能受到了追求个人利益的决策扭曲,当时日本的陆军提出了一套风险更小的方案,可是山本五十六坚决反对,因为他是海军司令,一旦海战获胜那他将进一步获得声望和影响力,而陆军的方案,即使打赢了对他也没什么好处,所以这就是多个决策陷阱共同起作用的结果,既然这些陷阱会给我们带来这么多麻烦,那我们怎样规避这些陷阱呢?

第三、我们怎么样防御这“四个大坑”

预防错误决策的办法,现在我们综合一下前面的内容,我们会发现大脑在无意识状态下做决策的时候,往往是接触到信息之后,就和大脑中已有的经验进行类比,同时我们还根据过往的喜好厌恶的情感判断,瞬间之后我们就形成了一个自己倾向性的答案,不过我们知道,这样得出来的答案未必是最适合的,可是由于我们大脑有一次一计划的特点,常常导致我们不撞南墙不回头,怎么样避免这样错误发生了内容?我给出的答案就是,有针对性地采取防御措施,我们现在知道了会让自己容易犯错的“四个大坑”,那我们做决策的时候,主动地提醒自己,给自己亮出红旗警示,问问自己是不是受到这四个“大坑”的影响,是不是受以前的经验误判,是不是有了先入为主的答案,我是不是受到自己感情或者利益因素的影响,如果我们在做决策的时候,能够多问问自己,多进行这样的自我反省,那么我们犯错误的几率那就要小得多,不过我认为培养这样的反省能力,其实是很困难的。虽然我们有稻盛和夫查理芒格这样的人做榜样,他们确实做到了这一点,可是对大多数人而言,要坚持做这样反人性的事情,其实是特别难的,作为领导者、管理者,我们没有从个人自我提升的角度上寻求解决问题的出路而是希望用外部的管理工具来减少犯错误的几率,这就是我提出减少错误决策的四个防御措施。

这四个防御措施分别是

1、提供新经验、数据和分析;

2、组织团队辩论和挑战;

3、引入团队的管理机制;

4、加强决策过程的监控。

1、提供新经验数据和分析,

这个策略就是要尽可能消除我们过去经验的片面性,我们用不同于过去的经验的新事实让我们重新审视自己的决定,比如当年通用集团的传奇CEO杰克韦尔奇,想要在集团借助互联网发展公司的业务,可是他以及他的传统经理人们都没有这方面的经验,而且杰克韦尔奇本人也承认,他其实比较害怕互联网,因为他连打字都不会,可是杰克韦尔奇却懂得引入不同的经验和数据,他从集团内部找来了懂互联网的年轻同事,给他600多位高管展示互联网的力量,并教这些高管亲身体验,让他们看看过去的做法和互联网全新的做法有什么不同,结果高管团队们因为有了这样新的经验,对互联网的力量就有了全新的认识。这就是新经验数据帮我们避免错误决策的作用。

2、组织团队辩论和挑战

是组织团队辩论,挑战固有观点,我们坚持固有观点,其实未必是最好的解决方案,他可能甚至是错误的,可是我们往往察觉不到,这个时候就需要引入不同的声音,所谓真理越辩越明,兼听则明,偏信则暗,说的就是这个道理,具体做法也有很多,比如你遇到重要决策的时候,就可以找不同观点的人进行交谈,并录音然后回过头来再回放重听这些不同观点的录音,往往就能看到自己观点可改善的地方,同时你也可以把有不同意见的人找过来,大家角色互换,让你去介绍对方的观点,对方去介绍你的观点,大家双方彼此互换角色,也能挑战自己已有的观点,发现新的可能性,

3、引入团队的管理机制

就是区分决策团队和管理团队,要让管理团队来审批决策团队的提议,前面我们提到决策者会受到个人利益情感依附等等方面的影响,这个时候就会出现当局者迷旁观者清的情况,既然如此,我们就不要让犯迷糊的当局者来做决定,而是请那些没有利益瓜葛的旁观者来审批当局者的决定,这样不就能避免很多风险吗?这就是这个防御策略的原理。

你看上市公司的组织构架里,有一个角色叫做独立董事,独立董事不是这个公司的员工,也不一定很熟悉这个公司的业务,但他一定是一个和这个公司没有利益瓜葛的外部人士,这个人就是那个旁观者,在大家都犯迷糊的时候,他可以给管理层提出不同的意见,我们在工作的日常制度里面,也有这样的设计,比如申请预算做项目的决策团队和审批预算的团队往往不是一个部门的人,这都是区分决策团队和管理团队来预防错误的做法,

4、加强决策过程的监控

如果决策者知道自己的决策将被持续记录,并公开宣传的话,他就会更加对自己的决定三思而后,行同时增加监控的过程对于快速修正错误决策也有很大的帮助,如果我们做了决定之后有监控,很早就发现结果不太好,那么后续改进的决定也就更容易做出调整,

这就是领导者、管理者避免错误决策的四个“大坑”。

第四、全文总结

一、我们所有的错误最后归根到底都大脑决策的错误,而大脑绝大多数决策都是在无意识下进行的,这样的决策有三种方式:模式识别、情感标记、一次一计划。

二、尽管这些模式多数情况下不会有问题,可是在特定的情况下,还是会给我们埋下犯错的“大坑”,分别是:误导性经验、误导性预判、不适当的个人利益、不适当的情感依附。

三、我们怎样规避这些陷阱减少犯错呢?

1、在决策时,先思考自己是否会受到四个陷阱的影响,也就是在容易犯错的地方给自己亮起红灯警示;

2、我们根据可能犯的错误来选择防御措施,比如引进新的经验和数据、组织团队辩论、挑战固有观点、或者引入管理团队,来审批决策团队的提议,以及增加监控环节,让决策更加透明。


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